Детская инфекционная примеряет проект «бережливое производство»

 

В России в 2018 году создана новая модель детской поликлиники. Новый формат создан на основе пилотного проекта «Бережливая поликлиника», который уже действует в 40 регионах страны. «За три года на «бережливые» технологии будут переведены все детские поликлиники в России, — сказала в декабре прошлого года министр здравоохранения Вероника Скворцова.  

Услышав на публичном отчете главного врача, что коллектив Детской инфекционной клинической больницы начал внедрять проект у себя, я решила  узнать подробности из первых уст и встретилась с главным врачом больницы Владимиром Богдашиным.

2

— В чем суть проекта «Бережливое производство», Владимир Владимирович? И насколько оно применимо к детскому стационару?

— Слово «бережливый» заимствовано из западной концепции «бережливого производства», направленной на устранение всех видов потерь: ресурсов, времени и нервов всех участников процесса. Впервые ее принципы: «планируй, делай, контролируй, улучшай» были применены в компании Toyota в Японии. Его можно внедрить в любой организации. Что касается лечебного учреждения, проект предполагает упорядочивание работы всех подразделений. Нигде не должно быть потерь, поэтому проект предполагает выявление проблем, устранение всех видов потерь, совершенствование и стандартизацию работы, перераспределение нагрузок медицинского персонала. Мы  приступили к нему в 2018 году. Итоги пока еще не подведены. Так как мы начали проект методом проб и ошибок, хронометраж рабочего процесса был проведен с недочетами. В этом году мы еще раз к нему вернемся, уделив внимание мелкому вычленению рабочего процесса и соответственно полноценному хронометражу проблем.  Не могу не заметить, что  существует ряд рабочих процессов, для устранения которых требуются финансовые вложения: закупка дорогостоящего медицинского оборудования, проведение капитальных и текущих ремонтов и т.д. В этом плане нам предстоит плотно поработать с Министерством здравоохранения республики.

4

— С чего вы начали?

— Перед тем, как приступить, создаются команды (нижняя – на уровне отделений, оперативная – на уровне больницы, тактическая – на уровне Минздрава).  Сначала мы создали команду, потом провели анкетирование. Для руководителей существует один вид анкеты, в нее входит около 15 вопросов, для сотрудников — другой, поменьше. Исходя из наших условий, мы включили в анкету для сотрудников такие вопросы: 1. С какими тремя существенными проблемами вам приходится сталкиваться при взаимодействии с другими подразделениями? 2. Какие три элемента вашего рабочего стола  требуют улучшения?  3. Влияние каких трех внешних факторов наиболее существенно сказываются на работе больницы? Анкетирование провели, определили проблемы.

Какие же проблемы высветились, и как удается их решать?

— В результате анкетирования нам удалось выявить «узкие» места. В основном они касались работы отделений. Мы сделали схематично тактический план, разместили его на видном месте. Начали с нашего большого отделения – отделения воздушно-капельных инфекций, в прошлом году там было 74 койки, отделение было громоздкое, мы его разделили на два отделения по 37 коек, и оно стало гораздо мобильнее. Или, к примеру, был у них же один процедурный кабинет на этаже, в конце коридора, а это метров сто, и все больные отделения шли туда на процедуры. Они, разумеется, контактировали между собой и могли заразиться друг от друга. Мы развели их на два процедурных кабинета, условно поделив этаж на два крыла. В результате сократилось хождение родителей по этажу, время получения процедур, упорядочился процесс работы процедурных медсестер. На этом же этаже, в другом конце коридора находился физиокабинет для всего отделения. Мы передвинули его в середину, и с левой и с правой стороны стало удобнее подходить на процедуры. Цель опять же не только сэкономить время пациентам и врачам, но и сделать зону контактов безопасной, что для инфекционной больницы, как вы понимаете, очень важно.  Потом сделали схему передвижения врачей, теперь, поскольку у нас теперь два отделения, то и ординаторских тоже стало две, время передвижения врачей по отделению сократилось. Чтобы понять, где теряется время, члены команды с секундомером проходили пути, которые за день проходят специалисты, рисовали их на бумаге. Оптимизация работы докторов — еще одно направление проекта «бережливое производство».

6

В воздушно-капельном отделении было всего три поста процедурных медсестер, организовали четвертый, в результате количество детей на одну медсестру уменьшилось, в результате повысилось качество обслуживания.  Унифицировали и стандартизировали документацию постовых медсестер. Если раньше документы отделений разнились, сейчас они унифицированы: во всех отделениях завели одинаковые журналы, разработали одни и те же формы направлений, листов назначений и т.д., то есть упорядочили документацию. С выпиской детей были проблемы, она проводилась в течение дня, врачи иногда, задерживаясь с детьми в отделениях, опаздывали на ту или иную выписку. Кроме того, родителям приходилось ждать, когда придет и выдаст одежду гардеробщица. Все урегулировали одним приказом, определив время на выписку с 14 до 16 часов. Еще проблема: раньше врач ЛОР вначале осматривал детей в стационаре, а потом шел в приемный покой, что, понятно, вызывало недовольство ожидающих пациентов. Сейчас приоритет сделан в пользу больных, поступающих в приемный покой: как только поступает звонок из приемного покоя, врач, оставив все остальные дела, идет туда. Чтобы пациентам было проще находить нужный кабинет, мы разработали цветовую навигацию. Рядом с каждым кабинетом повесили вывески с названиями, а в коридорах и на лестничных площадках — цветные указатели со стрелками, показывающими направление движения. Правда, потом поняли, что надо было повесить их пониже, люди, как оказалось, видят только то, что висит на уровне их глаз.  Входная группа у нас неправильно оформлена. Маршрутизацию пациентов надо делать даже не с входа, а с момента, когда человек попадает на территорию больницы. У нас три приемных покоя, которые должны согласно САНПИНу располагаться отдельно, чтобы люди правильно ориентировались и быстрее попадали в свое отделение, поэтому надо визуализировать вывески. Этим летом планируем заняться этим вопросом. Таким образом, из 14 – 15 проблем, которые требовали решения, на сегодняшний день мы решили 9.

5

— Каким будет следующий этап?

— Из нерешенных вопросов осталась проблема организации горячей линии. Количество звонков за последние годы выросло в разы. Шквал звонков, которые поступают в больницу, отрывает специалистов от основной деятельности. Задача — автоматизировать эту работу. Можно, проанализировав, по каким вопросам обращаются горожане и выбрав из них стандартные вопросы, записать ответы на них. Стало бы меньше звонков. В планах — упрощение системы работы медицинских сестер с документами, улучшение организации их рабочих мест. Один из этих принципов проекта система 5S, требует, чтобы все на рабочем месте было доступно — в русскоязычном варианте эти пять «С» такие: «сортируй», «соблюдай порядок», «содержи в чистоте», «стандартизируй», «совершенствуй». На столах у специалистов не должно быть ничего лишнего, отвлекающего от работы: ненужных бумаг, журналов, карт пациентов. Ну, и как я уже сказал, займемся летом указателями и цветовыми схемами на территории. Сложности? Конечно, есть. Одна из них в том, что обновление идет одновременно с непрерывной работой.

2

По мнению главного врача и его заместителей, экономический эффект от «бережливого производства» еще впереди. Но уже сейчас в обновленном алгоритме специалистам работать стало удобнее, а пациентам — проще. 

 

Зоя ИГНАТЬЕВА

 

 

Добавить комментарий

Please log in using one of these methods to post your comment:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s